创业公司在初期会有一种特别常见的现象，就是创始人的“以我为本”：
公司内部所有的决策，都由创始人大包大揽。
这样的管理方式在一定程度上节约了成本，也提高了管理效率，但也存在很多隐患，比如公司扩大规模时，如果此时没有搭建完善的管理机制，各部门往往“八仙过海，各显神通”， 会严重制约公司的效率。
比如：
常常是策略一大堆，却议而不决，难以落地执行；
团队缺乏成长动力，老员工跟不上团队的节奏，新员工成长缓慢；
没有适当的赏罚机制，员工散漫、执行力差…
一家公司想要长远发展，就要以管理为驱动，搭建一套完整的管理制度。
要做好管理，就做好员工的选、用、育、留，而选好人并不代表万事大吉，同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。
那么，公司到底如何才能做好管理、搭建完整的管理制度呢？
近年来，越来越多的创业者都向华为学管理。
华为创立于1987年，从最初的10余名员工到15万人，从2万元初始基金到收入突破8000亿元，从一个“小作坊”到如今的世界500强，华为堪称中国企业的学习标杆。
任正非说，华为的成功，很大程度上就是公司管理的成功。
这几年面对国外势力的打击，华为的压力可想而知，但是华为人上下一条心，展现出巨大的凝聚力。“拧成一股绳”的华为人屡次实现技术突破，依旧牢牢站在科技巨头的前列，令外国竞争者畏惧！
回顾华为34年的发展，华为也是从一家小公司逐渐成长为一家巨头企业的，它的“以奋斗者为本”“狼性文化”“让听得见炮火的人呼唤炮火”“熵减”等管理理念启发了无数创业者，为创业公司的经营管理提供了宝贵经验。
公司在创立初期是可以参考华为的创业史的，需要找到适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。
小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。但是，小公司很容易就犯大企业的毛病，这是一个非常普遍的现象！
公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。
赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益，不赚钱的员工主要是指我们的内部人员，包括行政、人事、后勤等，他们提供后勤保障支持，属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上，否则公司就是亏损的。
很多公司经营入不敷出的时候才发现，自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低。
乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！
这个时候，其实就是我们的公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！
小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
比如让营销人员每天都在填写各种报表，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。
最后，公司进入死循环！
再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。
表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。
典型毛病之三：流程繁琐复杂
曾接触过一中小型公司，该公司做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。
最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出！
小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！
小公司应该有“大志向”，但是绝对不能完全照搬大企业的管理模式，这样很可能会因吃不消而影响公司的发展！
所以，对于初创的小公司而言，即便没有一套成熟的管理模式，但也不可依葫芦画瓢，生搬硬套。
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